KẾ SÁCH DỤNG NHÂN

Thực ra đây chính là một trong những kế sách để phát triển doanh nghiệp, dụng nhân trong doanh nghiệp bao gồm 03 cơ chế cụ thể: tuyển dụng người tài, cơ chế động viên tinh thần làm việc và chính sách đào tạo phát triển nhân lực. Kỳ này, người viết xin được đề cập đến cơ chế đầu tiên, thể hiện năng lực thu hút nhân tài của doanh nghiệp.

Phần I. Xác định hiền tài và thu dụng

Tìm và thu dụng những lao động giỏi, tài năng là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà doanh nghiệp yêu cầu bộ phận tổ chức nhân sự của mình phải thực hiện.

Con người là một trong các yếu tố cơ bản cấu thành tổ chức của một doanh nghiệp, như là các nơron thần kinh điều phối, vận hành mọi hoạt động, chức năng của “cơ thể” doanh nghiệp. Do đó, việc thu hút chất xám giữa các doanh nghiệp với nhau ngày càng diễn ra quyết liệt, đôi lúc nó còn mang màu sắc của một “cuộc chiến” giành giật chất xám giữa các bên “tham chiến” mà vũ khí tối thượng thường được sử dụng là mức lương và chế độ đãi ngộ đối với đối tượng được xác định là “hiền tài”.

Nhà tuyển dụng của doanh nghiệp phải giải đáp cho được hai vấn đề cơ bản sau đây: Như thế nào là một hiền tài mà doanh nghiệp cần? Và làm thế nào để thu dụng hiền tài?

Thông thường, nhà tuyển dụng dựa trên các tiêu chí truyền thống để đánh giá năng lực của ứng viên: trình độ học vấn chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, ngoại hình, kỹ năng giao tiếp. Việc đánh giá lại dựa trên thông tin do ứng viên cung cấp và nhận định chủ quan của nhà tuyển dụng khi thực hiện phỏng vấn nên mức độ chính xác cũng tương đối. Thực tế, thời gian thử việc không thể hiện toàn diện về năng lực, thái độ thực của ứng viên. Vì trong giai đoạn thử việc, ứng viên có thể thuộc một trong các trạng thái như sau:

• Làm việc tích cực, hiệu quả thực sự vì hòa nhập được và do môi trường làm việc tốt hơn so với nơi cũ;

• Có biểu hiện tích cực, cố gắng do áp lực thử việc, ứng viên cần lấy điểm để được tuyển dụng chính thức;

• Không có biểu hiện rõ rệt do chưa phù hợp với môi trường mới, không phát huy được sở trường do một số yếu tố ngoại quan tác động hoặc chưa đủ thời gian mặc dù có thể ứng viên là người có năng lực thực sự;

• Làm việc không hiệu quả, thể hiện yếu kém do năng lực không phù hợp vị trí ứng tuyển.

Điều này cho thấy tỉ lệ đánh giá năng lực ứng viên thông qua quy trình xem xét hồ sơ, phỏng vấn, giai đoạn thử việc đạt mức độ chính xác khoảng 50%. Như vậy, yếu tố cảm tính của nhà tuyển dụng cũng chiếm một phần tương đối quan trọng khi đánh giá ứng viên.

Bên cạnh các tiêu chí về chuyên môn, kinh nghiệm, các doanh nghiệp khi tuyển dụng nhân sự còn đặt ra tiêu chí về đạo đức, mức độ tin cậy ở ứng viên. Không chỉ là “người tài” mà còn phải là “hiền tài”, ứng viên phải hội đủ cả tài và đức. Thực tế, câu chuyện “quen biết để gửi gắm” xin việc không chỉ xảy ra trong các doanh nghiệp - tổ chức thuộc Nhà nước mà còn ở các doanh nghiệp bên ngoài quốc doanh. Thông thường, nhà tuyển dụng vẫn áp dụng phương thức này để tuyển dụng là do người giới thiệu ứng viên là người có uy tín, có ảnh hưởng đối với doanh nghiệp hoặc có mối quan hệ xã hội mang tính cá nhân với cán bộ quản lý doanh nghiệp. Đây được xem như một dạng tín chấp cho người xin việc, ta có thể thấy phương thức tuyển dụng này thường xuất hiện tại các doanh nghiệp mang tính gia đình, doanh nghiệp có chủ là Hoa kiều…

Bên cạnh yếu tố tài năng, doanh nghiệp luôn cần những người tận tụy và trung thực. Một doanh nghiệp phát triển ngày càng vững mạnh là nhờ có những người không chỉ có tài năng mà còn có sự tận tụy trong công việc, tính trung thực trong hành động đối với khách hàng cũng như đối với đồng nghiệp và cấp trên. Sự tận tụy và tính trung thực của người lao động chính là một trong những mức độ, thước đo về chiều sâu của cái gọi là văn hóa công ty. Vậy điều gì tạo ra cảm giác tin cậy, yên tâm của nhà tuyển dụng khi tiếp xúc, phỏng vấn ứng viên? Thông thường, nhà tuyển dụng bị tác động bởi tác phong, cung cách và lời nói của ứng viên, từ đó đưa ra các nhận định mang tính chủ quan, cá nhân về ứng viên mà mình tiếp xúc. Tuy nhiên, đôi lúc hình thức bên ngoài của một ứng viên không thể lột tả đầy đủ bản chất của ứng viên. Thực tế, cơ sở để xác lập, đánh giá về độ tin cậy của ứng viên chỉ thực hiện sau một thời gian làm việc của ứng viên tại doanh nghiệp đó. Ngày nay, một số nhà tuyển dụng của các công ty lớn cũng áp dụng kiến thức nhân học kết hợp với các nghiệp vụ phỏng vấn để đưa ra đánh giá, nhận định về ứng viên.

Như vậy “đức” của ứng viên đôi lúc cũng được đánh giá, nhận định theo cảm tính bên cạnh tờ khai lý lịch cá nhân. Tuy nhiên, nhà tuyển dụng cũng có nhiều phép thử thông qua các câu hỏi mang tính tế nhị liên quan về đời sống riêng, yêu cầu thu nhập của ứng viên. Ngoài ra, có thể xác định được mức độ tin cậy của ứng viên thông qua hệ thống câu hỏi ma trận để tìm ra sự bất hợp lý, phi lô gíc trong cách trả lời của ứng viên. Có thể hiểu rằng “đức” mà doanh nghiệp đòi hỏi ở ứng viên chính là lương tâm nghề nghiệp của người đó. Chúng ta không phủ nhận mong muốn lớn nhất của doanh nghiệp trong hoạt động tuyển dụng là thu dụng được người toàn vẹn về tài - đức, song phương Đông có câu “nhân vô thập toàn” là sự giới hạn cho mong muốn đó. Vì vậy, tùy theo tính chất công việc, vị trí công tác mà nhà tuyển dụng phải gia giảm liều lượng “tài” và “đức” đòi hỏi phải có ở ứng viên. Trong tác phẩm “Binh thư yếu lược” của danh tướng Trần Hưng Đạo cũng có đề cập đến vấn đề này và được thể hiện thông qua việc Trần Hưng Đạo phục chức cho Trần Khánh Dư (một viên tướng lắm tài nhiều tật, trước đó bị bãi quan vì tội ăn hối lộ) để tham gia kháng chiến chống quân xâm lược Nguyên Mông.

Ngoài ra, “đức” còn thể hiện thông qua tính kiên trung của ứng viên-người lao động trong mối quan hệ tương tác với doanh nghiệp (cụ thể hơn là với chủ doanh nghiệp). Đa phần, các chủ doanh nghiệp đều kỳ vọng và cũng có thể là đòi hỏi ở người lao động sự trung thành, sự gắn kết lâu bền với doanh nghiệp. Chúng ta có thể nhận thấy điều này được thể hiện ở các công ty, xí nghiệp truyền thống của người Nhật và tại Nhật. Sự đồng cam cộng khổ của người lao động đối với doanh nghiệp trong suốt quá trình tồn tại và phát triển đã được hình tượng hóa thành một trong những nét đặc trưng về “văn hóa công ty”, hoặc thể chế hóa thành quy định giữa đôi bên và được đảm bảo thực hiện bởi các phúc lợi dành cho người lao động mà doanh nghiệp hứa hẹn căn cứ vào thâm niên làm việc. Tuy nhiên điều này đôi khi lại là dấu hiệu, hoặc biểu hiện một phần của trạng thái “sống lâu lên lão làng”. Chính vì vậy, những doanh nghiệp nào quá đặt nặng yếu tố này sẽ dẫn đến có các quyết định quản trị chịu ảnh hưởng tập quán “giao việc cho người thâm niên, người thân tín” hơn là tin tưởng vào năng lực của người mới, rõ ràng đây là một sai lầm về mặt lãnh đạo của nhà quản trị.

Qua những phân tích nêu trên, cá nhân người viết cho rằng “hiền tài” mà doanh nghiệp cần chính là người đáp ứng được điều kiện, yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra để đảm bảo hoàn thành công việc mà doanh nghiệp dự định sẽ giao, ồng thời đảm bảo hội đủ các giá trị đạo đức xã hội, nguyên tắc tác nghiệp mà người đó phải thể hiện được trong mối quan hệ với doanh nghiệp, cấp trên, đồng nghiệp và với khách hàng của doanh nghiệp. Tùy theo tính chất, đặc điểm của công việc, vị trí công tác dự định giao phó cho người được tuyển dụng, doanh nghiệp phải cân nhắc trong việc “đong đếm” tiêu chuẩn về tài, đức yêu cầu đối với ứng viên, lưu ý đến nguyên tắc “dụng nhân như dụng mộc” để không phải cứng nhắc, máy móc khi thực hiện hoạt động thu dụng “hiền tài”.

Cuối cùng, cần nhớ rằng không có khuôn mẫu, phương pháp nào là duy nhất và tối ?u để thực hiện. Nhà tuyển dụng phải vận dụng linh hoạt, phối hợp nhiều phương pháp, cách thức; phải quyết định việc tuyển dụng bằng cả lý trí, con tim và vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Để kết thúc phần này, người viết xin được dẫn giải câu nói tâm đắc của nguyên Thứ trưởng Đặng Hùng Võ:

“Người bình thường nói 100 câu cũng có câu sai, kẻ dở hơi nói 100 câu cũng có câu đúng”

(Nguồn: Doanh nhân & Pháp luật)